Von den 300 grössten Energieverbrauchern haben nur rund 30 % ein gezieltes Energie- Monitoring. Produktions- und Systemverständnis geht jedoch wesentlich über reine Input- / Output-Kosten hinaus. Häufig sind es verborgene Zusammenhänge, die grosse Auswirkungen zeitigen können. Was braucht es, damit Unternehmen tatsächlich so energieeffizient werden, um die Eigenkapitalrendite zu verbessern, die Liquidität zu erhöhen und die Produktionsplanung zu optimieren?

Ein Gespräch mit Mark Wunderlich Beratungsingenieur / Projektleiter

Welches sind die grundsätzlichen Erkenntnisse, die bis anhin aus dem Projekt «FaktorEnergie» und der täglichen Arbeit gewonnen werden konnten?
Die wichtigste Erkenntnis ist die, dass man erst dann echte Verbesserungen erzielen kann, wenn man das Gesamtsystem kennt und verstanden hat. Das Systemverständnis ist zentral. Verschiedene Praxisbeispiele bestätigen dies eindrücklich. Einen grossen Impact hat man dann, wenn man weiss, wo der Trigger im System liegt. Bevor man den Trigger nicht kennt, tappt man im Dunkeln. Schade ist, dass man oftmals viel guten Willen und sehr viel Geld investiert, ohne dass dies eine echte Wirkung zeigt. Um ein System zu verstehen, sollte man gezielt vorgehen und die Trigger suchen.

Wo habe ich den grössten Impact mit dem geringsten finanziellen Aufwand?
Wenn man eine technologische Erneuerung plant – auch in Unternehmen, mit wenig finanziellen Möglichkeiten – kann ich mit diesen Trigger- Punkten mit dem kleinsten Aufwand das Beste herausholen. Häufi g sind es nicht einmal die offensichtlichen Dinge, sondern eher die Verborgenen, die zuerst erkannt werden.

Wer kann vom Energie-Monitoring profitieren – wen sprecht Ihr genau an?
Wirklich stark profitieren Produktmanager und roduktionsverantwortliche, Qualitätsverantwortliche oder Leiter für technische Infrastruktur. Wenn man diese Fachkräfte gezielt unterstützt und ihnen Hilfestellungen, z. B. für die finanzielle Argumentation mitgibt, unterstützt sie das extrem.

Wie sehen diese Hilfestellungen aus?
… Anlagen im Betrieb umfassend zu bewerten, welchen Ertrag sie generieren und zu welchen Kosten. Hier herrscht völlige Intransparenz,
was eine Anlage im Betrieb wirklich kostet. Man hat beispielsweise keinen Gesamtüberblick über die Anzahl Reparaturen, Stillstandzeiten, wie oft eine Anlage aufgrund einer Reparatur abgestellt werden muss oder wie teuer Ersatzteile sind. Meine Erfahrungen zeigen, dass das Monitoring von Anlagen bisher kaum bis gar nicht betrieben wird. Wichtig ist auch die Kostenstellenstruktur. Oft gibt es für die Beschaffung einen Budgetposten, für Unterhalt und Erneuerung eine Kostenstelle. Die ist jedoch sehr unspezifisch, d. h. nicht qualifiziert. Eigentlich müsste man die Kosten einer Anlage direkt zuordnen. Passt man die Kostenstellenstruktur an, sieht man sofort, welche Anlagen teurer sind als bisher gedacht – oder es gibt welche, die man vorher nicht auf dem Radar gehabt hat, die jedoch erstaunlich günstig ausfallen. Mit einer klaren Kostenstellenstruktur sieht man die echten Aufwände. Man muss Anlagen aus reinen Effizienzgründen nicht gleich entsorgen, solange sie einen Ertrag erwirtschaften. Rein ideologische Gründe sollten gut durchdacht werden. Wichtig ist, den Mut aufzubringen, das System zu hinterfragen und herauszufinden, welche Werte bekannt sind. Das mag im ersten Moment banal erscheinen, aber darin liegt eine grosse Schwierigkeit. Häufi g steckt man tief im Prozess drin, Prozesse wurden nicht hinterfragt und eine übergeordnete Kosten / Ertrag- Betrachtung wurde nie angestellt. Anlagen werden doch schon heute überwacht.

Wieso reicht das denn nicht aus?
Aktuell herrscht in vielen Betrieben eher der End-of-Pipe-Ansatz: Ein Problem x wird an einer Stelle gelöst und ist damit erledigt. Es taucht zwar ein Neues woanders auf, betrifft aber einen anderen Verantwortungsbereich. Die Anlage ist wie ein Organismus. Etwas, was an einer Stelle gelöst ist, kann ungünstige Auswirkungen an anderer Stelle haben. Man neigt beispielsweise dazu, Teile überdimensioniert zu ersetzen, damit Reserven entstehen. Dies kann jedoch das Gegenteil bewirken und ungünstige Einflüsse auf andere Anlagenabschnitte haben. Meistens wird versucht, «das Pferd von hinten aufzuzäumen». Die Betriebsoptimierung wird vorrangig proklamiert. Beim Fokus auf diesen eigentlich letzten Schritt, ohne die anderen vorher getan zu haben, ist die Wirkung äusserst bescheiden. Betrachtet man eine Produktionsstätte oder Fabrik als Ganzes und versteht die Abhängigkeiten der einzelnen Prozesse, dann sind die Voraussetzungen geschaffen, um erstaunliche Optimierungspotenziale zu erzielen.